子曰:不得中行而與之,必也狂狷乎。狂者進取,狷者有所不為也。

便利商店賣的是「便利」

小時候的樂趣之一就是去家中附近雜貨店買東西,因為裡面有很多奇妙的東西,所以很像在尋寶。

後來開了7-11,當時只覺得「東西賣那麼貴」,誰會去買?

之後全家也來了,它座落的位置就是原本那家雜貨店的位置…,尋寶的體驗就這樣僅存在童年。

後來我才知道,為什麼便利商店賣的東西那麼貴,卻還是可以一間一間開,價格平易近人的雜貨店卻一間一間收起來,因為便利商店不是在賣「東西」,而是賣「便利」。


便利怎麼賣?

小時候在雜貨店買東西往往可以得到標價以下,更優惠的價格。例如一罐飲料標價賣12元,只需要付10元就可以帶走。所以剛開始看到7-11的時候,只覺得他們有熱狗、包子,很厲害。但其實買過的都知道,東西實在跟一般攤販不能比,說有多不怎樣就有多不怎樣。

看著便利商店一家一家地開,傳統雜貨店一家一家地收,不免好奇,為什麼便利商店可以打贏雜貨店?一樣的東西,價錢更貴卻可以賣得出去。

「便利」商店賣的是「便利」,「雜貨」店賣的是「雜貨」。說穿了就是這樣。

在傳統以貨品為思維的前提下,雜貨店是終端通路,也就是直接面對消費者的通路。在「賣商品」的商業模式環境下,會影響消費者購買的主要因素可以歸納在「價錢」這個因素上面,所以傳統雜貨店的商業模式主要奠基在「價錢」。為了滿足這個因素,雜貨店常用的策略就是降低售價,甚至允許對方以「賒帳」的方式購物。若將雜貨店老闆的營業時間看成他們的「上班時間」,那麼雜貨店的營業時間也常常跟著一般的作息時間進行。

在這種狀況之下,市場出現了空缺-就時間上面,雜貨店無法彌補凌晨時段的購物需求;就空間上面,雜貨店也無法彌補廣範圍的購物需求,因為它們從來就不是一個整體。

便利商店的出現代表的是日常生活消費商業模式的轉換。從有時間藩籬到沒有時間藩籬;從有空間隔閡到沒有空間隔閡;從賣商品到名為「便利」的服務。更精確地說,「便利」指得是無論你在什麼時間,無論你在什麼地方,都可以到這邊買你需要的東西。

也因此,「便利」商店的關鍵成功因素就是「全年無休」、「店家數目」。「全年無休」拼的是時間,要讓消費者隨時可以購物;「店家數目」拼的是服務涵蓋率,要讓消費者得到兩種層面的服務:1.地區涵蓋率:隨地可以購物。2.商品涵蓋率:可以買到任何他想要的東西。為了建構起這樣的商業模式,除了資金之外,更需要時間的配合,因為教育市場需要大量的時間,也要建立起加盟模式,教育加盟主…等。當眾多雜貨店坐視著便利商店的開設而沒有動作時,就已經為往後的收攤埋下無法挽回的種子了。




從產品到服務

大致上可以這樣說,便利商店的商業模式已經跳脫出傳統對於「售貨」的範圍,提供的是除了售貨外,更加貼心的「便利」。所以我們可以這樣比較便利商店與雜貨店的售價組成。

售價(雜貨店)=標價+折扣
售價(便利商店)=標價+便利服務費

※先不論營業稅的狀況

我們可以看到,雜貨店商品售價往往會受到折扣的影響,而使售價低於標價;但便利商店的則相反,在標價還要在加上便利服務費才會等於售價,但其實最多也就指等於標價的價格。用前述的12元飲料在雜貨店賣10元的例子來看,我們可以用這種角度思考,便利商店的「便利」也就約等於2元。

接下來還要思考的一點是,為什麼便利商店要多收這2元的便利服務費?不能轉換成對消費者的較低價格嗎?

在公司營運中,很重要的一點是款項的部份。就我所認知到的狀況是,多一點的現金流、多一點的款項對公司的營運是有正面助益的。回過頭來看12元飲料的例子,當飲料賣10元時,這就意味著公司收到10元,但賣12元的時候,公司就收到12元。這2元的差異或許對一家店面沒有影響,但別忘了,便利商店要的就是銷售規模,當規模起來之後,多2元可能代表的是多了20萬、200萬,這對公司的營運有更大的影響。

我們可以這麼說,對便利商店這種以規模為前提的商業模式來說,偏好的策略是「給你多一點東西,得到更高的銷售額」,而不是「縮減成本,讓消費者獲得實質的購物回饋」,兩者雖然實際營收可能一樣,但是在現金流方面卻有天差地遠的分野。這樣也可以解釋,為什麼現在的便利商店會有集點送的活動,因為他要拉高銷售額,獲得更強的現金流(就是售貨能力),削減成本讓消費者得到購物回饋對它們來說反而是不利的營運的。這裡討論的是「銷售額」而不是產品單價,因為產品單價有心理上的極限(最高不能超過標價),所以在單價受到心理極限的前提之下,提高銷售額就是便利商店營運體系的目標,而現在常見的「集點送」行銷活動也就是為了提高銷售額而設計的。




對於事情本質的思考,將會改變商業模式

便利商店的商業模式已經跳脫了「售貨」的傳統商業模式拼價格的缺點,藉由給予消費者服務的過程,提高產品的單價,再藉由涵蓋率的擴張,將現金流最大化,產生企業的獲利能力與產值。這樣的思考改變了台灣日常用品零售業的生態,便利商店一間間地開,而雜貨店一間一間地關門,日常用品零售業就真的會完全被便利商店獨占嗎?個人的答案是「不」。因為便利商店所銷售的東西大致有個前提:都是食品工廠出產的東西。食品加工的誕生往往會有幾個主要的目的:1.延長食用期限。2.添加營養。3.衛生包裝…等。「延長使用期限」就是便利商店得以規模化的主要原因-因為產品運送到各地需要時間,一般的生鮮產品比較不能配合這樣的運送條件。所以以往在便利商店看到的,往往都是加工過後的食品,以冷凍、真空包裝的方式送到各地販售。

徐重仁徐先生在現在被媒體稱為「流通業」教父,而不是便利商店的「零售業」,這其實是有玄機的。

流通業是連結「生產者」與「消費者」之間的產業,包括批發業、零售業的交易行為,而物流業是供應鏈程序之一部份,支援批發及零售業者,在起源點與消費點間,針對物品、服務及相關資訊之具效率及效果的正向與逆向流通與儲存,進行規劃、執行、控管管理,達成顧客的要求,相關行業包括運輸、倉儲、物流輔助業等。

「流通業」via MoneyDJ理財網

商貿流通業屬於服務業,是指商品流通和為商品流通提供服務的產業,主要包括批發和零售貿易業、餐飲業、倉儲業,並涉及交通運輸業等。

「商貿流通業」 via Wikipedia

個人認為徐先生在便利商店的貢獻並不是在於鋪設了多少店面,而是在於他如何讓這些店面都拿得到貨品。從採購、庫存、配送…等,每一項都是個大工程與學問。正如同前面所說,便利商店產品有著「幾乎無法提供生鮮產品」的軟肋,現在雖然部份店家有提供蔬菜、水果…等商品,也可以觀察到其品項大多來自於保存期限較長的種類。

而徐先生目前任職於全聯超市,這種主打社區型的生鮮超市,是否能夠讓他們的流通能力跨足到生鮮食品?其實都還有待觀察。更重要的是徐先生如何思考全聯超市的商業模式。因為這是不同於便利商店-雜貨店的對比,需要思考的是更深層的問題。

當你看到的東西愈深層,就能夠更清楚地知道怎麼做才是最有幫助。




雜七雜八

這邊提出幾個點可以給各位作為觀察的點:

1. 在便利商店於市區幾近飽和的狀況下,是否會產生龍頭易主的狀況?
2. 徐先生是否可以重新為全聯找到新的商業模式?幫全聯打造更強的生鮮通路?

messi

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