子曰:不得中行而與之,必也狂狷乎。狂者進取,狷者有所不為也。

職業運動的希望在於產業化(一)

開始比較認真接觸職業運動以來,對於台灣的職業運動發展始終覺得很可惜。曾經是一片輝煌的職棒,歷經了黑暗之後,似乎又透露出曙光。而小時候看的CBA,以SBL的姿態重生之後,卻好像跟以前小時候看得不太一樣…。「為什麼人家做得到,我們卻只有羨慕的份?」這個問題一直在我腦中。曾經以為英國、西班牙、德國的足球職業隊是個很好的學習榜樣,但是後來比較過日本的狀況後,發現台灣跟日本比較相近,都是以企業冠名球隊為主,較少獨立運作的職業球隊。

這暗示了一件事情:我們的職業運動已經有「規模」(scale)可以產生經濟效益,但是還不到能夠產生週邊效益的產業化(industrialize)。而無法產業化的影響是非常巨大的,除了在經濟層面上,對於社會觀感、文化認知…等,都會讓職業運動無法在台灣更深入地紮根。

以下就用中華職棒為例子,來看將職業運動產業化的的利益。


pic via https://tw.celebrity.yahoo.com


各球隊的經營策略

在說明為什麼產業化會是台灣職業運動的一條路之前,先來看一張架構圖


pic via
http://mic.iii.org.tw/

這張圖對於很多學過企管、行銷的人來說應該很熟悉,所以可以跳過下面的框框的部份。

BCG矩陣(Boston Consulting Group Matrix)以兩個維度:市場成長率、市場相對佔有率為主,「目的是協助企業分析其業務和產品系列的表現,從而協助企業更妥善地分配資源,及作為品牌建立和營銷、產品管理、戰略管理及公司整體業務的分析工具。」(BCG矩陣 via Wikipedia
簡單說明矩陣內相關名詞:
金牛:市場率相對高,但卻沒有發展潛力的商品。企業此時主要會以榨取此商品的商業價值作為策略發展傾向。
明星:發展潛力高,市占率也相對高的商品。企業主要會將資源投資在這裡,以期望能夠將市占率轉換成收入。
狗:僅能勉強維持收支平衡的商品,用中文來說,就是雞肋-食之無味,棄之可惜。通常企業會考慮出售此業務(商品)。
問題兒:有市場潛力需要大量投資,可是目前沒有明顯的市場的商品。企業需要進行評估後才能決定是否投資。
以上四種分類會影響企業的策略設定,所以對企業來說,該產品(業務)是否有辦法營利、市場價值高不高是非常重要的。

BCG矩陣是以公司為主體,對旗下產品進行分析後決定如何處理它們的工具。如果把這個工具定義稍微延伸後,用來解釋中華職棒各隊母集團經營球隊的狀況,會看到很有趣的結果:

  • 明星:Lamigo
  • 金牛:獅、牛(、兄弟)
    狗:象

這邊先把以前的兄弟象,現在的中信兄弟拆開討論。以前的兄弟象就結果來看,是落入到狗的這個範圍內,否則也不需要出售給中信集團。那麼現在的中信兄弟是不是可以到金牛?個人是認為可以的。只是換手而已,為什麼可以將狗變成金牛?個人認為差異就在經營態度

我常跟朋友說過我觀察國外企業跟國內企業最大的不同點在於:國外大企業想得都是「我要怎麼賺更多錢」,國內企業想的是:「我要怎麼用現在的資源賺最多的錢」。這樣的的思維會產生不同的發展策略,想賺更多錢的企業會自己製造一塊大餅;想賺最多錢的就會跟別人想方設法搶這塊餅的佔有率。

過往職棒興盛的時期,配合上經濟景氣的大環境,讓職棒球隊獲利不成問題。各隊母集團常常都是用金牛策略:榨乾它的經濟價值作為經營方針,所以減少投資,產生獲利的最大化。但是在大環境逐漸蕭條之後爆發了假球案,讓集團無法在職棒隊伍身上取得足夠的獲利,所以只能持平經營,讓球隊持續運作,這其實是會讓球隊在金牛或是狗之間搖擺。個人認為在這種經營思維之下,可以讓球隊變成金牛的關鍵是能不能打進總冠軍。所以當兄弟進入總冠軍賽,這時的兄弟就是金牛。

但最近Lamigo的經營態度讓我覺得中華職棒或許開始活起來。認養球場的行為讓他們可以名正言順玩全猿主場,創造更高的經濟價值,也就是「我要怎麼賺更多錢」的態度,擺脫以往各個球隊的「我要怎麼用現在的資源賺最多的錢」的策略,增加投資的結果是創造更高的娛樂效果。對,你沒看錯,就是娛樂效果。這就是下一段要說的事情。




職棒的競爭對手是誰?

研究所同學曾經有幾度熱血地號召去球場幫人加油,他的說法很有趣而讓我印象深刻:「你看,花200元去看一場球,這個時間可以讓你看2場電影」。

他說的沒錯,而他點出了一個更重要的點,而我是到最近看《巴薩VS.皇馬:豪門足球俱樂部的巔峰對決》這本書時才比較深刻地了解到,看職業運動在我們的認知內是一種娛樂,所以我們會把買棒球賽的票跟買電影票一樣,都是歸在娛樂預算內。在球團經營的角度來看,這也暗示了職業運動的競爭對手是電影院、健身房,甚至是演唱會。

在娛樂產業內,往往會透過「高規格的設備」這樣的手段創造話題,並藉此吸引人流,產生經濟價值。所以職業球隊需要透過提高投資來創造所謂的娛樂性。球隊投資大致可以區分成軟體、硬體兩個標的:軟體指的是人,具體一點就是明星球員,例如上個賽季的義大找來了大聯盟水準的曼尼(Manny Ramírez),創造了相當高的話題性,帶動了票房與週邊的銷售。

義大犀牛主場開幕戰昨天挾曼尼熱締造2萬人中職滿座觀眾新紀錄,義大主場二連戰曼尼熱延燒,預售票已售出1萬6000張。

加盟義大隊的前美國職棒大聯盟球星曼尼(Manny Ramirez)昨天扮演「吸票機」,吸引人2萬人滿座觀眾進場,球場預售的辮子頭曼尼犀牛娃娃也搶手,昨天開放的曼尼犀牛娃娃預購800支全數售出,今天現場還有400支曼尼犀牛娃娃開放現場預購,預料將再掀起球迷搶購熱潮。

義大球團說,未來將再開發設計附有曼尼辮子頭假髮的帽子等曼尼周邊商品。

曼尼熱延燒 義大主場戰門票夯

比較起以往親朋好友拜託幫忙買票的數目,高國慶說:「現在大概多了三倍喔!」而且以前要多少有多少,但現在比賽門票搶手,破萬人的比賽不再少見,「需要幫買門票還要提早說,不然不一定買得到。」

這波棒球熱潮也不僅「曼尼限定」,許多球員的感受是,願意進場看球的親朋好友變多了。

曼尼效應 球員親友要幫忙買票

自從大聯盟球星曼尼加入義大犀牛隊之後,中華職棒的票房整個翻盤,義大光是開季14場的進場人數,已經超過去年一整年的成績

「犀」票機曼尼 義大開季14場票房賺飽飽

另一方面,Lamigo走的就是另一條路-投資球場。這包含了認養球場,將其建設成「全猿主場」,創造專屬於Lamigo的看球體驗。Lamigo將看球體驗進行提昇,藉此綁住球迷,這就是體驗式行銷。

大牌明星可以吸引人氣,但是如何把球迷留住,讓他們繼續到球場看球、訂閱CPBLTV、MOD,這就要看球隊經營的功力了。有沒有發現近來大型投資都是發生在Lamigo跟義大身上,而不是「老牌」的兄弟(象)、統一獅。這也可以當成是另一個老牌球隊通常會希望透過榨取現有價值的方式獲利的一個側面證據。

台灣的企業在制定策略時往往很喜歡所謂的「先看別人怎麼做」的方針,所以往往都是要撿別人掉下來的芝麻。這種思維也跟我們的模仿習性有關,以往台灣企業往往喜歡用模仿的方式降低開發成本,藉此取得成本優勢搶佔市場,這是很單純製造業的競爭策略,在娛樂產業中,要搶的不只是一個人的錢,更重要的是搶一個人的時間。時間、金錢都有限的狀況下,你要怎麼讓人選擇你,這是娛樂產業的關鍵問題。就我自己在看,Lamigo的優勢在於他是國內走球場體驗的先行者,最明顯的優勢就在於它會吸引很多對職棒還有熱情的球迷,因為還有熱情,所以願意付出金錢與時間,這是很關鍵的問題。如果沒有辦法讓人掏出更多的錢,會形成收入的單一化,對於企業體的運作上會產生相當的風險。而這些願意付錢的族群有可能會慢慢往對職棒還有熱情的球隊靠攏,形成產業資本(願意花錢的球迷)集中在Lamigo的情況。如果你起步晚,或許還可以撿到還沒靠往Lamigo的熱衷球迷,如果不做,就只能繼續墊底了。別忘了職業球隊是很恐怖的,當好球員往某一隊靠攏時,往往會造成實力的差距。弱隊在沒有冠軍加持下,支持者會慢慢減少,就更加慘澹經營下去,形成很難脫身的負面循環。



因為篇幅的關係,這篇文章先寫到這裡。

本文並不是指職業運動可以完全如同一般娛樂產業(如電視、電影、歌唱)那樣經營,但原則上職業運動是屬於一種娛樂事業是沒錯的。

文中如果有錯誤也歡迎提出 開懷大笑

下一篇會繼續講產業化之後的商業價值來源,以及《巴薩VS.皇馬:豪門足球俱樂部的巔峰對決》書中關於職業運動的一些看法。



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messi

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