子曰:不得中行而與之,必也狂狷乎。狂者進取,狷者有所不為也。

是上善若水 亦或是隨波逐流?

沒有行動的策略等於空口白話;沒有策略的行動等於無頭蒼蠅

前陣子圖書館看到了這本《創業教我的50件事》,頗有感觸,特此記下一些想法與大家分享。

這本書是作者王文華先生記述他與張明正先生創辦「若水」的過程與經驗,取名「若水」,是引用《老子》的典故。
不得不說這個名稱真的是太棒了!

但書中最後的結果是王先生離開了若水而去創辦了另一間企業-夢想學校。

對於本書,個人不多做評述,但就幾個點想跟各位分享我的看法。

  1. 過去的經驗或許會成為現在的盲點
  2. 知人者智,自知者明
  3. 創業規則的改變


1. 過去的經驗或許會成為現在的盲點

香港漫畫常常會出現一句俚語:「老貓燒鬚」,意思指的是太過託大而導致結果完全不一樣。

若水的創辦人,王先生與張先生,一位擁有國際大公司的高階經理人實務經歷;另一位則是創辦了趨勢科技。
這兩個人組成的創業團隊,說真的是嚇死人。

但是直到王先生離開若水為止,實在沒有辦法宣稱若水是個很成功的企業。
為什麼?

個人認為這是因為兩位過去太成功了,導致在創辦若水的過程反而放不開。

一開始,作者就描述他在創辦若水前曾經辦過一個體驗營,運用了他過去的管理長才,結果反而不得人心。
而後在創辦若水的途中,便刻意採取「無為而治」的作法。

在骨子裡,作者是一個管理人。
我對管理的理解是:在現有資源下,產出最大的產能。
所以沒有產能,就沒管理。
更進一步地說,沒有關鍵績效指標(Key Performance Index, KPI)就沒有管理。

在我的理解,若水是一個以投資社會企業為主的創投基金。
若水的KPI從何而來?
事實上直到作者在若水的旅程結束,這個問題一直沒有得到釐清。

沒有KPI的管理人,如何管理公司?
書中也描述公司內同仁有時候會陷入空轉,各忙各的,但卻弄不出個所以然來。
更甚者,還會逐漸累積對公司的不滿,不說則已,一說就會有點像批鬥大會。

書中引用了彼得‧聖吉(Peter M. Senge)的理論架構:

由上而下依次為願景(Vision)、心態(Mental Model)、結構(Structure)、模式(Pattern)及事件(Event)。願景(Vision)是想要完成目標為何? 心態(Mental Model)是人員的態度及方法為何?結構(Structure)是多個模式所共同組成的架構。模式(Pattern)則是由一連串的單一事件所形成規律。事件(Event)是指單一事件或者諸多表面現象。

【震旦月刊】關鍵人才 決定企業競爭力

作者引用這個理論,並且在書中表示,事件是必須的,可以激勵同仁成就感,不應該因為辦了一場創業比賽沒有預期的成果就不進行事件。

所以KPI就是事件囉?或許吧,書中沒有明確定義若水的KPI是什麼。
甚至於,作者給我「刻意避開訂出KPI」的感覺,因為若水的企業文化崇尚的是「無為而治」。
作者也期許自己往這個目標去走。

「無為而治」不代表什麼事情都不做

無為指經過有為的思考,以時勢、趨勢的判斷做出順勢而為的行為,即順應自然的變化規律,使事物保持其天然的本性而不人為做作,從而達到「無為而無不為」的境界。

「無為」,Wikipedia

無為比較像是讓事情上軌道後,以最少的管理介入而讓事情運作。
所以管理層有政策不一定是有為;管理層沒有決策,也不一定是無為,重點在於「不以人為的方式影響作業」。
作者刻意不去做管理,這就是一種有為,而非無為。

在這個情況下,作者無法發揮他管理長才,而讓若水一步步與他們創辦的理想漸行漸遠。


2. 知人者智,自知者明

人都是這樣的,很會評論別人,但自己做的跟說的卻不一定兜得起來。
這種情況尤其容易發生在學得多、坐得高、老經驗的人。

書中很有趣的一點是,若水大談提案者的商業模式如何不可行,但若水自己的商業模式卻含含糊糊。*

同樣是創投,Y combinator(YC)採用的商業模式就簡單明瞭:

A. 用120k美金換取新創產業的7%股份
若投資標的市值成長,YC的市值也就成長了。
若投資的新創產業倒了,YC也不會去要那筆錢。

B. 採取廣而淺的投資策略
YC每期投資的企業不只一家,不揮大棒的方式可以分散風險。

C. 有嚴苛但透明的審核機制
YC會辦理長期營隊,運用專家知識協助新創團隊釐清問題,創造可行的商業模式。

~資料來源:筆者自行整理《給你10分鐘,證明世界都買單!》之心得

但在若水,我無法整理出以上幾個簡單的規則,這是其一。

其二是,在他們第一次舉辦創業比賽時,唯一獲得投資機會的是曙光計畫(與臺北市就業服務處的政策同名)

「曙光計畫」為「社會企業創業大賽」優勝,希望結合有機農業及環保專業技術,利用回收廚餘發酵成有機肥,加上原住民資源與土地,降低原住民農民所需負擔的天候及產業風險,提供消費者合理價格及穩定來源的有機蔬菜,避免剝削。

傾聽原聲 曙光計畫推有機農業,台灣立報

曙光計畫立意良好,但是最後卻無法獲得若水的投資,為什麼?

因為若水聽取了專家學者的建議。
很殘酷,但這是事實-若水信了學者,這就是這個計畫無法獲得若水投資的主因。
若水認為曙光計畫必須要跟著專家學者的建議,用幫原住民設計特色農產品的方式開始。

在產業界,我們常常會聽到要徵求產官學的意見,作為判斷的參考與依據。

我必須說,在已經成型的產業是這樣沒錯。
但曙光計畫可是新創事業啊!

專家學者強項在分析,不在於創造未來。
我常說:「專家學者可以告訴你100個你做不到的理由,可是無法告訴你一個成功的可能途徑」。
馬雲也說「專家都是昨天的,明天誰都不是專家」(來源:马云:专家都是昨天的 明天谁都不是专家!創業邦

依據專家學者的說法,就是若水無法投資曙光計畫的主因…嗎?
不,真正的主因是,若水害怕失敗

因為害怕失敗,所以若水無法投資不依循「專家建議」的「新創產業」。
因為害怕失敗,所以若水認為「專家建議」是不能被挑戰的。
因為害怕失敗,所以若水請教了昨天的專家來度量明天的產業。

YC的狀況是,專家會給予意見,但要怎麼做,由新創團隊決定。
YC的狀況是,YC常常投資到失敗的產業。
YC的狀況是,最有名的成功案例就是dropbox,市值80億美元(來源:Dropbox打算增資2.5億美元,估計市值達80億美元,iThome

在沒有確立自己的商業模式之前,就對別人的商業模式品頭論足。
因為害怕失敗(錢收不回來?),所以無法挖掘出真正有價值的社會企業。

這是我看若水的案例所延伸出來的想法。

*:商業模式(Business Model)有很學院派的解釋,但這邊要講的其實很簡單:如何賺到錢。


3. 創業規則的改變

新創產業的商業模式與既有產業的商業模式不能拿來相提並論」。

這麼說好了,你拿既有產業的商業模式來套新創產業,會發生嚴重的水土不服。
在網路興起之前,有誰想得到免費增值的商業模式?(Freemium business model)
在Yahoo之前,有誰想得到網路平台的廣告模式?
在Google之前,有誰想得到原來搜尋也可以是商機無限的處女地?

很多人都不行,但我相信,這些個idea拿去給所謂的「專家學者」來看,大概有99.99%的機率會被打槍。
但是為什麼他們做起來了?

因為創業的世界存在於做的人手上,不在於專家學者的腦袋裡面。

對於產品,我們常常有一個迷思:「要花很多時間去開發一個盡善盡美的產品」。
這句話,對,也不對。
對的是,如果大公司開發產品,就真的要花時間去開發一個幾乎完美的產品。
這其中牽涉到大公司的品牌價值,但最重要的是,大公司已經知道自己的商業模式了,產品就是他們完成商業模式,面對消費者的最後一哩路。
但在新創公司,在商業模式還沒有確定之下,開發產品的目的只是要確定商業模式是否可行、是不是需要做出修正。
這就是《精實創業》(The Lean Startup)所提倡的「最小可行產品」(Minimum viable product, MVP)概念。

In product development, the minimum viable product (MVP) is a strategy used for fast and quantitative market testing of a product or product feature.

Minimum viable product, Wikipedia

「MVP是一種用來快速量化市場測試結果的產品發展策略」,也就是「投石問路」。

在創業的領域裡面,我們不能追求100%安全的策略,因為沒人知道那是個什麼樣的東西。
可執行的辦法是,我們丟石頭找到我們該前進的方向。

也就是說,犯錯對於創業來說是家常便飯。

用曙光計畫的觀點來看,沒run過,怎麼知道問題會落在哪裡?
但是曙光計畫一run下去,若水就要付出金錢,甚至是若水的品牌價值,甚至還有兩位創辦人的臉面。

從這樣的觀點來看,若水不具有投資新創產業的基本心態:允許新創產業犯錯,也允許自己犯錯。
有犯錯的覺悟,才能取得市場的回饋,知道市場要什麼。
市場不存在於創業者的腦中、專家學者的言語中。
而MVP就是為了取得市場回饋而產生出來的產品策略。

運用MVP的概念,取得市場回饋後,修正自己的商業模式-是堅持?還是軸轉(Pivot)?
這就是「精實創業」概念的精華。


結語

一直說若水的不是,實在是有失公允。

若水成立於2008年,那時根本沒有所謂精實創業、MVP的概念。
書中所展現的,是他們對於社會企業的熱情與理想。

無論如何,熱情、執行,是值得鼓勵的。

但他們缺乏一個具體的策略完成他們的願景。

作者在2008年有篇文章〈不要在辦公室泛舟 要糾眾械鬥〉,跟現在「精實創業」有相當程度的雷同。
文章內也提到我前面說的幾點問題,考慮到時空背景之下,他真的有一把刷子。
但他沒辦法落實他文章內的策略,所以願景畫得很大,但是卻無法完成。
所以行動不具有協調性,導致無法產生綜效,甚至自己內部拖後腿。

商業模式是企業大戰略的體現;執行力是企業取得市場回饋的基石。

在本文的最後,讓我重申一次:沒有行動的策略等於空口白話;沒有策略的行動等於無頭蒼蠅


雜七雜八

書中提到徵人時,一直沒有寫若水的徵人條件,只是一直在提倡他們”No Bullshit”的哲學,想打破以往辦公室政治狗屁倒灶的現象。
後來得知若水當初徵人的條件有一項條件是:要有出國留學的經歷。
配合若水與產官學討論的記述,讓得知此資訊的筆者忽有茅塞頓開之感,似乎一切都有了答案 XD


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messi

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