子曰:不得中行而與之,必也狂狷乎。狂者進取,狷者有所不為也。

不要為了「不浪費」而讓自已失去更多

所謂的「長大」常常是要我們學著去計算「划不划算」的問題。而划算的簡單定義就是要讓自己獲得的比失去的更多。所以我們會開始討論「成本」,就是要知道我們失去了什麼,就是為了跟我們得到了什麼相比較

人生有很多的事情如果不用比較的角度來看,可以讓自己活得更海闊天空

讓成本計算留在商業與決策,給自己一個隨意的空間,這是現代人要學習的事情。


成本的概念

一般在生活中,我們常常會用「價格」作為該物品的成本,例如一張椅子999元,那麼取得該物品的成本就是999元。這種算法看似合理,卻忽略掉了一些細節,例如運費,是要請家具公司送?還是自己搬?家具公司是否有免運費的優惠?自己搬的話是不是搬得了……?諸如此類的問題都會墊高我們的成本。

提供一個自己實務上的例子。在之前的公司服務時,上頭主管成本的概念是這樣的:「『額外花的錢』才是成本」。打個比方,如果今天在上班時間依照客戶的要求免費完成某樣工作,那就等於沒有成本;但若完成那樣工作時需要添購器材設備,那麼那件工作的成本就等於是那個器材設備的價格。

當時我(還有幾個同事)覺得這樣的概念很奇妙。就我們的觀點來說,公司的成本應該就是我們這些人的薪水,所以當客戶要求公司免費服務時,其實就事讓公司花了這樣的薪水卻沒有得到相對的收入,也就等同於虧本。可是那位主管卻說這事情沒有成本,實在讓我非常不解。

一般企業在看成本問題時,常常會用固定成本與變動成本來看:

  • 固定成本:成本總額在一定時期和一定業務量範圍內,不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。 (「固定成本」via MBA智庫
  • 變動成本:變動成本是指那些成本的總發生額在相關範圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。直接人工、直接材料都是典型的變動成本,在一定期間內它們的發生總額隨著業務量的增減而成正比例變動,但單位產品的耗費則保持不變。(「變動成本」via MBA智庫

現在回頭去想,他的想法其實是把人事成本(薪水)當成公司的固定開銷(固定成本),而將添購器材的部份當成是額外開銷(變動成本),而只有這些額外開銷才是他心中的成本定義吧。而我的成本概念其實是包含了固定成本與變動成本。

從不同的觀點與角度出發,就會得到不同的結果,這個結果也就造成執行者對於管理階層決策的疑惑。




一個日常生活可能遇到的問題

上禮拜公司發了一張要價千元的音樂會門票,位置在前排中間,視野絕佳。可惜老天不賞臉,音樂會當晚突然颱風來襲,狂風暴雨淹得你家附近到處都水,如果想赴會,得涉水好大一段路才到的了,請問你會不會去聽這場音樂會?

再想想,如果這張票不是公司發的,而是你自己花錢買的呢(假設不能退票)?你又會不會去出席音樂會呢?

相信很多人在第一種情況下都會不願出門,心想門票浪費掉也沒差,反正損失的是公司的錢;但在第二種情況下,因為是自己花錢買的票,人們就會開始感到「捨不得」,寧可冒雨涉水也不想浪費。

沉沒成本謬誤:音樂會碰上颱風天,你還去不去?

如果是我自己買票的話,我會去。相信很多人也是這樣。

我們一般在計算成本時,是以「事情」作為單位去計算。買音樂會的票是成本,去看所花的費用也是成本。下大雨只是讓後來的成本墊高而已。

但在這個例子上,卻有另一種解釋方法:

為什麼自己花了錢買票後,就會有動力去聽音樂會呢?這樣的現象在行為決策理論中被稱為「沉沒成本謬誤」(sunk cost fallacy):人們在決定是否去做一件事情時,不僅會看這件事會為自己帶來的好處,也會沉溺在過去已投入且不能回收的成本中,而做出不理性的選擇。

在上述例子中,不管你會不會去聽音樂會,門票都已經買了,作為一個理性的決策者,你只應該考慮將來要發生的成本(冒雨涉水)和收益(聽音樂會的滿足感),而不是抱著「既然都買票了,那就去吧!」的心態,因為花錢買票是無法改變的事實(沉沒成本),不應該影響到後面的決策。

沉沒成本謬誤:音樂會碰上颱風天,你還去不去?

一樣的成本概念,卻產生了許多不同的解釋方法。角度不同,產生的決策也就不同重點在於我們要知道,我要什麼




另一種想法

關於成本,經濟學者有另外一種想法

決策過程中面臨多項選擇,當中被放棄而價值最高的選擇,又稱為「替代性成本」

他若選擇了A,就得放棄做B、C二事的機會;若選擇了B,就得放棄做A、C兩事的機會。

例如一名農民選擇養豬就不能選擇養雞,則養豬的機會成本就是放棄養雞的收益,養雞的機會成本便會是放棄養豬的收益。

機會成本 via WikiPedia

就我自己觀察,很多企業經營者(不包含我前公司的主管)的行動都與這種想法類似。為什麼他們希望工廠24小時全天運作?因為對他們來說,工廠休息的成本就是少賺的錢,也就是預期收入。

假設一間工廠運作一工作天(8小時)可以賺進800萬,產生200萬的收益。那麼如果運作24小時,就可以賺進2400萬,產生600萬的收益。所以當工廠決定只有一工作天的時數時,等於少賺(虧)1600萬,少了400萬的收益。

同理,假設一個人一個月可以賺進22,000的薪水。那麼當他決定辭職時,這個決定就等於每個月虧22,000。只有當幾個前提產生時,這樣的決定才可以算是「划算」的,1. 無縫接軌新的工作。2. 薪資超過22,000/月。在這樣的決策思維環境下,無怪乎台灣會有22K症狀。因為台灣人很計較「划不划算」的問題,在沒有確定有更好的工作之前,離職常常在別人眼中都是衝動而且沒有深思熟慮的。




成本沒告訴我們的事情

成本的計算非常地依靠量化的思維。也就是說如果沒辦法量化,我們很難知道成本的價值在哪裡。這也暗示我們,「成本是比出來的」。從一開始的用事情花費計算,到固定、變動成本,再到機會成本,其實成本常常都是用比的。

一般來說,成本都是比「得到」和「失去」。但是在人生中,有另外一種成本-生離死別。

常常聽到交往了多久的情侶分道揚鑣;也會看到螢幕上的神仙眷侶勞燕分飛。常常有一方無法接受,認為過去是多麼地好,現在怎麼會這樣。在我看來,這也是一種比較得來的成本。跟一般人常用的成本邏輯一樣,我們將一段感情的結束當成一個事件,用比較的方式取得成本。「我對她/他那麼好,為什麼她/他不愛我了?」這句話的意涵就是拿過去經過的事情作為現在離開的成本,這樣的算法忽略了幾個方面:1.用「過去」的事情當成「現在」的成本。2.沒有將過去得到的快樂列入計算。少了這些層面的思考,很容易產生不正確、全面的結果。

嚴格說起來,生離死別這種事情是情緒反應重於理性的計算。也就是說,我們用理性的角度去看生離死別的情緒並不合宜。但如果說這種算法是將人的感情列入計算內,那麼「我對她/他那麼好,為什麼她/他不愛我了?」這句話更是將過去對別人的好作為成本為前提所說出來的話。

沒有比較,就沒有成本

這話說得簡單,但情緒一來的時候任誰都會丟諸腦後。因為我們是個正常人,沒有必要捨棄一切的情緒與感覺。我們可以學著不要用「划算」的角度來看人生中的事情,讓成本僅限於商業、決策,這樣我們就可以活得更懂得感恩與隨性

messi

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